1. CONTEXTO ATUAL

Atualmente, os líderes organizacionais têm vindo a demonstrar cada vez maior preocupação em racionalizar e maximizar os seus recursos, nomeadamente o capital humano. Dada a forte competitividade da economia atual, é imprescindível ter uma equipa com alto desempenho, pró-ativa e empreendedora de forma a garantir a entrega de bons resultados e a sustentabilidade do negócio. Além das competências, do potencial de conhecimento dos colaboradores, de perfis com caráter e valores alinhados com a organização, existe um outro fator determinante para o alcance do sucesso profissional: a felicidade.

Está provada a existência de um link entre a workforce  (trabalho) e a performance de negócio. A felicidade de um indivíduo, de uma equipa de trabalho, pode ter um grande impacto tanto na empresa como a nível do próprio país.

Não há dúvida de que colaboradores felizes e satisfeitos têm uma probabilidade inferior de abandonarem a empresa e de adotarem uma atitude de retaliação contra a mesma. Com colaboradores satisfeitos e felizes estes estarão mais dispostos a ir mais além do requisito básico do seu trabalho, tendo maior boa vontade, mais disposição para ajudar os outros, contribuir diariamente de forma construtiva e dedicar-se ao seu próprio desenvolvimento dentro da organização.

Outra preocupação atual é garantir a retenção do pessoal na empresa caso contrário é uma grande perda para a organização, no fundo a perda de um investimento e de uma fonte de conhecimento.

What gets measured, gets managed. Atualmente temos conhecimento em como tornar as pessoas felizes e/ou satisfeitas. Seria um desperdício não usufruir desse conhecimento e é neste sentido que investigadores nesta matéria estão a desenvolver a modelação de métodos financeiros para estimar o valor que os empregados satisfeitos (felizes) contribuem ao longo do tempo.

Pessoas felizes são mais criativas e mais produtivas. Já alguma vez houve um ser humano cujo sofrimento/miséria foi a sua fonte de criatividade? Certamente que sim. Mas essa pessoa é a exceção, não a regra.

ESTATÍSTICAS

Shawn Anchor é o autor do livro Happiness Advantage, defendendo que a maior vantagem na economia atual é ter uma força de trabalho satisfeita, contente e comprometida. Com base em investigações no último século está provado que a felicidade se reflete no aumento de quase todos os resultados dos negócios e educacionais: aumenta as vendas em 37%, a produtividade em 31% e a precisão nas tarefas em 19%.

Num estudo baseado em 275.000 pessoas de todo o mundo, três psicólogos (Sonja Lyubomirsky, Laura King e Ed Diener), descobriram que a felicidade alavanca o alcance do sucesso em quase todos os campos da nossa vida, incluindo o desempenho no trabalho, a saúde, a longevidade, as relações, a socialização, criatividade e a energia.

  1. A FELICIDADE COMO PRÉ-REQUISITO PARA O SUCESSO

Por um lado, a maioria das pessoas acredita que o sucesso precede a felicidade. Alguns exemplos deste mindset: “Assim que for promovido, eu vou ser feliz “, ou  “Assim que atingir o meu target de vendas, sinto-me concretizado(a).” Mas porque o sucesso é um alvo em movimento, assim que se atinja o nosso alvo, rapidamente iremos estabelecer um novo e assim sucessivamente.

Conclusão: A felicidade que resulta do sucesso é passageira.

Na verdade, o sucesso funciona ao contrário: as pessoas que cultivam uma mentalidade positiva, melhor desempenho terão face ao seu desafio. O autor classifica este fenómeno de “vantagem da felicidade”, isto é, cada resultado melhora quando o cérebro está em “modo” positivo.

Outro equívoco comum é afirmarmos que a nossa genética, o nosso meio ambiente ou mesmo a combinação dos dois determina o nível da nossa felicidade. Sem dúvida, que ambos os fatores têm um impacto. Porém, parte da sensação geral de bem-estar é maleável, isto é, os hábitos que cultivamos, a forma como interagimos com os colegas de trabalho, a forma como pensamos sobre estes podem ser moldados de forma a aumentar a nossa felicidade e as chances do nosso sucesso.

  1. AS EMOÇÕES POSITIVAS COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

Muitos psicólogos e cientistas afirmam que as emoções positivas e o bom estado de espírito são os principais drivers para obter o sucesso.

As emoções positivas levam as pessoas a pensar, sentir e agir de uma forma que as leva a pensar “out of the box”, leva-as a ter novas abordagens na sua forma de pensar, leva-as a desenvolver os seus recursos pessoais e sociais e encorajá-las a trabalhar com vista a atingir objetivos positivos. Quando a pessoa se sente bem, feliz e positiva, tende a relaxar e a expandir os seus recursos e relações, aproveitar para experimentar novas estratégias e competências, definir novos objetivos e preparar desafios a longo prazo.

De acordo com a psicóloga Barbara Fredickson’s e a Teoria de Broaden-and-Build, descobriu-se que as emoções positivas eliminam as emoções negativas. Sendo que esta energia positiva espalhada nas organizações permite a cooperação durante a transformação organizacional e o seu crescimento.

Conclusão: Clima organizacional mais saudável bem como do negócio como um todo.

No entanto é importante referir que da mesma forma que as emoções positivas alavancam a nossa felicidade e melhoram a nossa forma de pensar/raciocínio, as emoções negativas também poderão ter alguns benefícios, na medida em que estas são críticas à nossa sobrevivência, que nos incentivam a ter um focus, impulsionando-nos a avaliar riscos e tomar ações.

  1. O DESAFIO VERSUS AMEAÇA

Outro aspeto crítico é sabermos que as pessoas são mais felizes quando são “desafiadas” de forma apropriada, isto é, quando estas tentam atingir objetivos que são difíceis mas não impossíveis. No entanto, é imprescindível perceber que o desafio e ameaça são conceitos diferentes. (Fonte: Daniel Gilbert, Professor de Psicologia em Harvard)

Exemplo: Psicólogos estudaram o reconhecimento e a punição durante um século e a conclusão é clara, o reconhecimento funciona de forma mais efetiva e eficaz. Entre pedir a um funcionário uma determinada tarefa dizendo “Se não me entregares até sexta-feira, serás despedido” versus “ Penso que a maioria das pessoas não conseguiria ter esta tarefa feita até sexta. Mas eu acredito fortemente em ti e que poderás concretizá-lo. E é também extremamente importante para toda a equipa”, estas duas hipóteses certamente levariam o funcionário a realizar a tarefa, no entanto a diferença é que na primeira hipótese, o funcionário irá ter uma reação que o irá debilitar e que o levará a deixar de sentir a lealdade pela organização e consequentemente no futuro não ir mais além do que é o” obrigatório” fazer; Já no segundo cenário este terá um efeito mais eficaz.

Conclusão: o desafio torna as pessoas mais felizes. 

  1. QUE OUTRAS FONTES DE FELICIDADE EXISTEM?

Sumarizando as causas estudadas pelos cientistas, as causas resumem-se numa simples palavra “social” – somos a espécie do Planeta que mais socializa. Assim, alguém que nos queira conhecer melhor, não irá procurar saber qual a nossa religião, saúde ou riqueza, mas sim procurar saber qual a nossa rede social – amigos e família e qual a nossa ligação com os mesmos. Num estudo realizado por Phil Stone e Tal Bem-Shahar, com 1.648 estudantes de Harvard conclui-se que o apoio social foi o maior precedente da felicidade nomeadamente durante os períodos de elevado stress.

Outra abordagem a considerar, de acordo com o psicólogo Ed Diener, é a frequência das experiências positivas ser um prognóstico melhor do que a intensidade das experiências positivas.

A felicidade é o somatório de centenas de pequenas coisas, a realizar todos os dias.

  1. ATÉ QUE PONTO PODEMOS AUMENTAR A FELICIDADE NAS NOSSAS ORGANIZAÇÕES?

Em termos científicos, afirma-se que é possível até 40%. De acordo com a Sonka Lyubpmirsky, cerca de 50% das diferenças nos diversos níveis de felicidade são justificadas por determinados pontos genéticos. Outros 10% devido às circunstâncias e os restantes 40% está em nosso poder mudar de forma intencional.

Como?

  1. Primeiro, focar-se em aumentar a duração e a intensidade dos momentos “Altos” e decrescer a duração e a intensidade dos momentos “baixos” de forma a maximizar o impacto das emoções positivas e fazer uma diferença significativa no negócio e pessoas envolvidas no mesmo.
  2. Ensinar às pessoas estratégias práticas que poderão pôr em prática no seu trabalho diário de forma a aumentar os seus níveis de felicidade e a dos outros.
  3. Criar um ambiente que apoie as pessoas a sentirem-se mais felizes e a realizarem o seu melhor desempenho. Isso inclui integrar práticas positivas na estratégia do negócio, pessoas que desenvolvam novas iniciativas, processos e sistemas em todos os níveis da organização.
  1. COMO TORNAR AS PESSOAS MAIS FELIZES NO TRABALHO?

Os indivíduos podem começar a fazer duas coisas por conta própria. Em primeiro lugar, reconhecer que a felicidade é uma vantagem no trabalho. Isso vai encorajá-lo a procurar a felicidade no presente, em vez de esperar por um sucesso futuro. Como resultado, o seu cérebro vai recorrer a mais recursos necessários para realizar seu trabalho. Segundo, treinar o seu cérebro para níveis mais altos de felicidade no trabalho através da criação de hábitos demonstrados para aumentar a satisfação no trabalho.

Sugestões:

  • Anotar todos os dias, três coisas de que é grato;
  • Escrever durante 2 minutos por dia, descrevendo uma experiência positiva que teve ao longo das últimas 24 horas;
  • Fazer exercício 10 minutos por dia;
  • Meditar 2 minutos, concentrando-se na respiração;
  • Primeira coisa do dia, escrever um rápido e-mail a agradecer ou elogiar um membro da sua equipa
  • Oferecer Coaching, acompanhamento on job e formações aos colaboradores que permitam alavancar a felicidade individual e corporativa e a motivação (ex. Alto Desempenho; Inteligência Emocional; Liderança, entre outros)

Um bom ponto de partida para dar início ao alavancar destas iniciativas será em primeiro lugar conhecer o grau de commitment dos colaboradores na empresa.

Mas o que é o commitment? Este consiste num estado psicológico que caracteriza a relação do colaborador com a organização e que tem implicações para a decisão de continuar ou não membro da organização.

Esta recolha de informação poderá ser realizada através de um inquérito organizacional, cujos resultados permitirão concluir qual o tipo de commitment dos colaboradores na organização.

Segundo Meyer & Allen em 1997, este pode ser classificado em 3 tipos:

  • Commitment Afectivo: quando a organização satisfaz as necessidades básicas e quando as experiências vão ao encontro das expectativas. Permanecem porque querem.
  • Commitment de Continuidade: quando percecionam que acumularam determinadas regalias, que perderão com a sua desvinculação à organização. Permanecem porque precisam.
  • Commitment Normativo: obrigação de reciprocidade, lealdade para com a organização. Permanecem porque sentem que devem.

Desta forma, a empresa conhecerá melhor a sua realidade ao nível dos seus recursos humanos e assim tomar as iniciativas mais adequadas com vista incrementar a felicidade laboral.

Os líderes de organizações que procurem o aumento da felicidade nas suas organizações podem começar a fazer algumas questões importantes:

– Focamo-nos mais naquilo que fazemos melhor e que podemos fazer ainda melhor, do que no que fazemos pior?

– A nossa equipa experiencia suficientemente emoções positivas? Damos a oportunidade de estas terem uma boa disposição e desfrutarem?

– Os nossos líderes sabem como criar um clima emocional positivo que compromete as pessoas e fá-las vir felizes para o trabalho?

– Damos a oportunidade das pessoas usarem os seus pontos fortes? As pessoas estão no cargo que se adequa às suas competências mais fortes e as permitem ser desafiadas e crescer?

– As pessoas percebem a razão de ser da empresa e o que defendemos? Lutamos para que o trabalho seja significativo cada dia?

– Identificamos e reconhecemos “os desvios positivos” – aqueles indivíduos e grupos que têm a coragem para ir além da norma e dar exemplo de comportamentos positivos e de excelência? Aprendemos e apoiamo-los para aumentarem a sua influência positiva?

PERSPETIVA MACROECONÓMICA

É neste contexto que o conceito de felicidade nas organizações também começa a transcender a uma perspetiva macroeconómica, isto é, cada vez mais surge o interesse de avaliar o sucesso de uma economia nacional além do indicador dinheiro (€) medido através do PIB(1) (Produto Interno Bruto), através da utilização do complemento de outras métricas.

Neste seguimento, já foram criados outros índices de análise, nomeadamente o Índice de Desenvolvimento Humano que envolve três aspetos: a qualidade de vida, saúde e longevidade, conhecimento e receita.

De acordo com o relatório realizado pelas Nações Unidas em 2011 sobre o Desenvolvimento Humano, conclui-se que os países TOP 10 com maior receita per capita são por esta ordem: Qatar, Liechtenstein, Emirados Árabes, Singapura, Luxemburgo, Kuwait, Noruega Brunei, Hong Kong e Estados Unidos.

Por outro lado, o estudo para obter o Índice de Desenvolvimento Humano, (com base em três aspetos: a qualidade de vida, saúde e longevidade, conhecimento e receita.) teve como resultado que os países TOP 10 são: Noruega, Austrália, Holanda, EUA, Nova Zelândia, Canadá, Irlanda, Liechtenstein, Alemanha e Suécia.

Um exemplo prático desta tendência é o caso do Reino de Bhutan, que tem vindo a demonstrar preocupação em avaliar o nível de felicidade do seu país e adotar medidas para maximizar o seu Índice de Felicidade Nacional Bruta (Gross National Happiness).

Já na década de 70, o economista Richard Easterlin trouxe como novo tema de discussão, a Felicidade, ressaltando que os resultados da sua sondagem sobre a felicidade nacional não estão totalmente correlacionados com a receita per capita. As pessoas ricas são no geral mais felizes que as pessoas mais pobres (no mesmo país), embora os países ricos não sejam necessariamente mais felizes que os países pobres. Além disso, aumentos na receita ao longo do tempo não levaram ao incremento de felicidade.

Dado à complexidade da medição do nível económico de um país e do seu nível de felicidade, alguns economistas defendem a utilização de um dashboard de indicadores, ao invés da interpretação única de um número ou ranking.

Por Cláudia Teixeira,

Fevereiro de 2014