88% dos profissionais identificam a ineficiência ao nível de Comunicação, dos Soft Skills e do Comprometimento Coletivo como causas principais para o Desalinhamento Organizacional.

Resolver o Desalinhamento Organizacional através da metodologia de Boost Operacional

O Desalinhamento Organizacional é um fenómeno recorrente em muitas organizações, em que as diversas áreas dão elevado foco aos seus próprios objetivos, não colaborando proactivamente com outros departamentos. Por outro lado, também se verifica falta de humildade intelectual em reconhecer dificuldades ou desconhecimento sobre determinadas matérias porque a sua área é “perfeita”. Também é notável a monopolização dos recursos, fracassando a partilha dos mesmos e o trabalho em equipa em prol do alcance de objetivos estratégicos comuns.

Todos estes fatores são já uma realidade em muitas empresas, resultando em ineficiências, atrasos, custos adicionais e perda do time-to-market comprometendo a execução da estratégia e consequentemente a perda de competitividade e sustentabilidade do negócio. Este foi um dos resultados de um survey a 130 profissionais executado pela WINNING Scientific Management em Março de 2016 que identificou as deficiências consideradas por profissionais como as principais causas para o Desalinhamento Organizacional nas suas empresas.

Fonte: WINNING Scientific Research

O Desalinhamento Organizacional é um problema relatado há décadas e que apesar da introdução de novos meios tecnológicos de comunicação (office messengers, acesso móvel ao email e os messengers, intranets empresariais, sites online de projetos, plataformas sociais empresariais e outros), continua a existir e provocar impactos cada vez mais negativos. Existe um histórico de inúmeras iniciativas que tentam colmatar este problema. Iniciativas que variam no tamanho desde ‘megaprogramas’ de transformação organizacional para reforçarem a visão e o espirito da organização, até abordagens simplistas baseadas no desenvolvimento de novas aplicações milagrosas.

A vasta maioria destas iniciativas falha, não sendo capazes de focar e resolver concretamente as verdadeiras causas raízes do problema, contribuindo desta forma ainda mais para prejuízos, dispersão e perda de competitividade das organizações. Neste artigo vamos entender a natureza deste problema, identificar a razão para o falhanço de muitas tentativas, apresentar uma abordagem correta para endereçar o problema, descrever uma metodologia eficaz para a sua resolução.
O problema do Desalinhamento Organizacional
Vamos considerar os seguintes casos contextualizados na realidade Portuguesa, embora possamos encontrar casos idênticos na maioria dos países.

Caso 1 – Entidade do Setor Financeiro
Desenvolvimento de novo produto pela área comercial atrasa 6 meses devido a demora no lançamento do projeto TI para a sua implementação, resultando na falha do time-to-market.

Caso 2 – Integradora Tecnológica
A área ABC necessita um recurso para um dos seus projetos que já arrancou.
Uma outra área, apesar de ter um recurso apropriado e sem alocação atual, introduz obstáculos na sua disponibilização para não perder a margem adicional que poderia ganhar caso aparecesse um projeto que pertencesse à própria área.

Caso 3 – Entidade de Retalho
A direção ABC está a tomar uma decisão para um novo produto no mercado, baseada em informação incompleta, apesar de essa informação existir numa outra direção. Comprova-se que a decisão tomada não é a correta, resultando em prejuízos, necessidade de investimento adicional e perdas potenciais (um produto similar ao que não foi escolhido, tornou-se o sucesso do época sazonal, comercializado por um concorrente).

Caso 4 – Consultora
Ao lançar uma nova oferta de uma solução de negócio, descobre-se que noutra área da empresa já existe uma solução, que é antiga e não integra. A área antiga vê a nova solução como concorrente e não partilha dados de negócio. No entanto o lançamento dessa nova oferta poderia e pretendia capitalizar na oferta já existente e estende-la, moderniza-la, disponibiliza-la em novos canais e em novas bases tecnológicas. Teria sido um Win-Win se não tivesse sido vista como concorrente.


O que têm estes casos em comum?

É a mentalidade de ‘Silo’, o disfuncionamento provocado pelos vários departamentos da organização, cada um a esforçar-se para cumprir os seus objetivos, no meio dos múltiplos pedidos e desafios que surgem diariamente e da pressão para melhores resultados em cada vez menos tempo.
A dificuldade em resolver o problema do Desalinhamento Organizacional
As tentativas típicas para a solução deste problema focam-se em abordagens verticais, começando pela gestão do topo e descendo a estrutura organizacional para se focarem na melhoria de cada departamento.
No entanto, a característica intrínseca deste problema está na interoperação transversal da organização, entre departamentos e áreas, e não na operação isolada de cada uma. Qualquer produto ou serviço que faz parte da oferta da organização, necessita tipicamente da contribuição de múltiplos departamentos e áreas como por exemplo compras, recursos humanos, informática, projetos, áreas funcionais do negócio, marketing, comercial e suporte pós-venda.

Esta interdependência organizacional é algo natural e indispensável.
Focar a resolução em melhorias orientadas a departamentos e áreas específicas ignora a característica principal do problema.

Cadeia de Valor de Michael Porter

Resolver o Desalinhamento Organizacional
Sendo assim, como podemos resolver um problema tão complexo?
A resolução passa por analisar o problema endereçando a sua natureza transversal. Analisando assim a operação da organização focando, não nos desafios da operação de cada departamento mas na perspetiva da Cadeia de Valor.

A Cadeia de Valor foi pela primeira vez descrita e popularizada pelo guru da Gestão e Estratégia Empresarial Michael Porter  e representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização para acrescentar valor a um produto ou serviço, de uma perspetiva transversal. Desde as relações com os fornecedores, às áreas de operação e produção, às áreas de marketing e venda, até à fase da distribuição final e serviço pós-venda.
Uma análise das Cadeias de Valor mais importantes de uma organização evidencia claramente os problemas mais relevantes interdepartamentais assim como os interdepartamentais. A Metodologia praticada na WINNING Scientific Management para a resolução eficaz do Desalinhamento Organizacional utiliza técnicas que identificam e atuam nas principais Cadeias de Valor. Da experiência da WINNING, este processo, desde a identificação das cadeias de valor até à formulação e priorização do plano de melhoria, fica concluído normalmente num workshop de 3 dias e o seu output serve como o Business Case para a iniciativa de melhoria.

Metodologia “Boost Operacional da WINNING Scientific Management

Os benefícios desta metodologia incluem:

  • A avaliação transversal sobre a cadeia de valor que permite identificar os principais pontos de melhoria interdepartamentais e interdepartamentais
  • A obtenção do compromisso (buy-in) dos principais decisores e interlocutores através da participação ativa no workshop
  • A medição da Velocidade da Cadeia de Valor, um indicador importantíssimo para a avaliação atual, futura e o benchmarking com organizações do mesmo sector
  • A utilização das boas práticas de Gestão de Mudança Organizacional que permite a definição de um plano de melhoria com níveis elevados de aceitação pela organização

Medir o Alinhamento Organizacional
Um dos indicadores mais importantes para a medição do Alinhamento Organizacional é a Velocidade Operacional. A Velocidade Operacional descreve o tempo que uma organização necessita para a execução da sua cadeia de valor, desde a aquisição de materiais ou conhecimento até a venda do produto ou serviço e o acompanhamento pós-venda.

Medir o Alinhamento (ou Desalinhamento) Organizacional é indispensável para a:

  • Leitura correta da situação atual (As – Is)
  • Comparação (benchmarking) com outras entidades do setor
  • Identificação das melhorias necessárias e do seu impacto
  • Definição exata da situação futura (To-Be)
  • Implementação da iniciativa de melhoria na organização alinhando continuamente com o objetivo definido
  • Comprovação de ter atingido o objetivo final ou não
  • Melhoria contínua subsequente

A WINNING tem uma longa experiencia em gerir iniciativas de Alinhamento e Mudança Organizacional e uma das suas soluções que endereçam diretamente a medição do Alinhamento Organizacional é o ‘Velocímetro Operacional’. O Velocímetro Operacional aplica a metodologia descrita acima para medir e comparar a velocidade atual da cadeia de valor, identificar as melhorias necessárias, calcular a velocidade resultante e produzir um plano com tempos, custos e o compromisso dos stakeholders principais, tipicamente dentro de 3 dias.

“If you can’t measure it, you can’t manage it”

Peter Drucker

Conclusão
O Desalinhamento Organizacional é um dos problemas mais frequentes nas organizações de hoje. Resulta em ineficiências, atrasos, custos adicionais e perda do time-to-market comprometendo a execução da estratégia e consequentemente a competitividade e a sustentabilidade do negócio.
O Desalinhamento Organizacional é um problema difícil de corrigir utilizando abordagens verticais devido à sua natureza transversal. A metodologia da WINNING apresentada atua sobre a Cadeia de Valor e assim endereça com eficácia a natureza transversal do problema. Existem, atualmente, soluções como o Boost Operacional e ferramentas como o Velocímetro Operacional, da WINNING que conseguem rapidamente analisar a cadeia de valor, medir e comparar a velocidade atual, identificar as melhorias concretas, medir a velocidade resultante e construir o plano de implementação, adquirindo durante o processo o comprometimento dos principais decisores.

Por Aristotelis Tsorakidis
Head of Dynamic Capabilities Competency Center
WINNING Scientific Management