O processo de orçamentação é dos rituais da gestão moderna dos mais ineficazes e improdutivos com graves consequências ao nível do princípio do valor económico e da sustentabilidade empresarial. Acima de tudo é um jogo de poder onde os mais fortes e os mais influentes vencem os mais fracos através de comportamentos impróprios e muitas vezes de interesses pessoais.

Do ponto de vista técnico qualquer empresa necessita de estabelecer periodicamente qual o capital necessário para manter a sua atividade, para a fazer crescer, para a tornar imune às adversidades do contexto e para partir à conquista de novos desafios. Sem orçamento, qualquer desígnio proposto não passa de uma mera ideia ou vontade. O problema está no processo.

Dentro do contexto da orçamentação existem dois elementos fundamentais a distinguir, o capital para garantir a atividade corrente, para manter a empresa em operação, a executar os seus processos, a realizar as suas operações, a vender o seu portfolio corrente de produtos ou serviços, a este capital atribui-se o conceito de Operational Expenditure (OPEX). O outro elemento do processo de orçamentação é o Capital Expenditure (CAPEX), capital este utilizado para os investimentos, a inovação, a mudança contínua na empresa. É através do CAPEX que a empresa dá energia aos seus projetos e concretiza na prática o seu movimento estratégico.

É indiscutível o estabelecimento anual do OPEX, este é a base das fundações da empresa e da sua atividade corrente. Sem ele, a empresa não sobrevive.  O problema reside no processo de CAPEX. A maioria das empresas avalia os seus gestores pelo cumprimento do orçamento e tipicamente falhá-lo é sinónimo de má gestão. Mas, será que um gestor tem como primeira missão cumprir o orçamento, ou criar riqueza para os seus acionistas?

O mês do orçamento

O primeiro grave problema do processo reside no facto de que as empresas, aparentemente, durante apenas um mês é que pensam em novas iniciativas, novos projetos, novos investimentos, o restante tempo cabe à sua execução e implementação. O efeito desta janela temporal é altamente nocivo: os projetos são apresentados de forma demasiadamente sumária, as equipas que realizam as estimativas de tempo e custo são atropeladas por centenas de pedidos de estimativas, onde é preciso apresentar um número de custo e prazo, com uma quantidade tal de pressupostos, que a única certeza que se tem é que o valor estará longe da realidade.

O orçamento como objetivo

O segundo grave problema é que se cumprirmos o orçamento, somos excelentes gestores e desta forma convertemos o meio no objetivo. O efeito deste princípio é uma subversão da missão do gestor, que dá maior prioridade ao garantir que não gasta mais combustível do que o que tem, para chegar não sabe bem onde, passando o destino da viagem para segundo plano. Podemos cumprir o orçamento de todos os investimentos e levarmos a empresa à bancarrota. O orçamento deriva-se dos benefícios, das metas de negócio e da eficiência organizacional a alcançar.

O orçamento disponível

O terceiro grave problema é o facto de que por (ainda) haver orçamento não precisamos de justificar o próximo projeto ou o próximo investimento. O facto da empresa distribuir ou autorizar orçamento cria estruturalmente condições para que a sua justificação seja uma autêntica falácia de gestão, gastamos porque há verba, porque fomos autorizados a fazê-lo ou no limite porque se não o gastarmos no próximo período provavelmente irão reduzir o montante.

O orçamento imprevisível

O quarto grave problema deste processo reside no facto de que o elevado e acelerado ritmo de mudança do contexto das empresas, faz como que o espaço temporal de um ano para propor projetos e investimentos é claramente demasiado longo. A velocidade da mutação é de tal ordem grande, que somos obrigados a alterar cada vez mais o portfolio de iniciativas, acrescendo o facto de que as entidades reguladoras têm de acompanhar o ritmo dos mercados e por isso as exigências legais têm cada vez maior cadência. O efeito desta situação é que os orçamentos para investimento começam a ser uma invenção desacredita por todos e o portfolio de projetos cada vez é menos cumprido neste horizonte temporal.

O novo paradigma de orçamentação

O processo de orçamentação CAPEX irá nas próximas décadas ser um processo ongoing na organização.  Não podemos limitar o pensar e decidir a organização num mês. O mercado atropela-nos e temos dificuldade em resistir. Num mês, as ideias não são trabalhadas, não são avaliadas, as estimativas são medíocres e com falta de rigor.

Limitarmos o orçamento de CAPEX é cortarmos as asas à organização e ao seu potencial. Cada projeto, tem de pagar o custo da inflação, da rentabilidade alternativa, do risco, do custo do dinheiro e acima de tudo, criar riqueza. Projeto a projeto, não há orçamento aprovado sem plano de benefícios e de proveitos quantitativos. Os meios (orçamento) apenas se podem justificar pela proposta de criação da riqueza de cada ideia, não ultrapassando os rácios de endividamento considerados saudáveis, cada projeto tem de justificar o seu orçamento.

Numa outra perspetiva mais técnica, dentro do processo de avaliação dos projetos e investimentos, o princípio da prudência é fundamental, o projeto no pior cenário tem de dar lucro e acrescentar valor à organização. É desta forma que sucesso do gestor passa do paradigma do custo, para o paradigma do proveito, alinhando-se assim com o princípio fundamental da existência de uma empresa.

 Por Leandro Pereira,

Janeiro de 2012