“I don’t predict. I just look out the window and see what’s visible but not yet seen.” Peter Drucker

Introdução

A frase de Peter Drucker, nome incontornável na ciência da Gestão, parece simples mas encerra em si uma verdade essencial: apesar de existirem elementos visíveis ao nosso redor nem sempre lhes damos a devida atenção e, se esta situação é aceitável a título individual, é porém crítica para a sobrevivência das organizações, porquanto implica oportunidades e riscos que condicionam o seu rumo e sucesso.

Em linha com esta preocupação, e numa tentativa de tornar mais previsível um mundo que é de si cada vez mais complexo e imprevisível, temas como a Competitive Intelligence ou o Business Intelligence têm vindo a captar a atenção das organizações ao longo do tempo, porém, muitas são ainda aquelas que se encontram numa apática miopia.

Efetivamente, ainda que o futuro seja sempre rodeado de incerteza, as organizações podem, contudo, preparar-se para melhor lidar com surpresas estratégicas e melhor se adaptarem à mudança, pois a maioria das descontinuidades não emerge sem aviso. Assim, importa que as organizações estejam atentas às forças de mudança à medida que estas vão tomando forma para que não sejam totalmente surpreendidas quando estas reformulam todo o seu ambiente.

Gerir o desconhecido

Dentro das organizações, pela sua natureza de complexidade, os projetos são exemplos claros do peso e do impacto da incerteza enquanto factor de influência para o seu sucesso e, nesse sentido, a gestão da incerteza, da complexidade e do risco são temas em crescente investigação pela comunidade de Gestão de Projeto. Efetivamente, complexidade equivale a incerteza que equivale a risco e, de acordo com alguns estudos conduzidos na área, uma inadequada ou inconsistente aplicação da gestão do risco continua a ser uma das principais causas apontadas para o fracasso dos projetos. Como de resto sentencia um conhecido adágio de Gestão de Projeto, “a gestão do risco é gestão de projeto para adultos”, podendo-se desde logo aferir daqui o seu carácter mais exigente de preparação quando comparado com outras áreas de conhecimento.

Em contexto de projeto, a gestão do risco surge então como um ativo fundamental para a condução dos projetos, sendo consensual que este é também um constrangimento crítico tão importante quanto âmbito, tempo ou custo. Com efeito, o desenvolvimento de âmbito, tempo ou custo não pode ser considerado completo ou fiável sem que uma identificação e análise consistente dos riscos sejam conduzidas.

Assim, de entre várias categorizações possíveis, uma daquelas em que podemos categorizar os riscos é a seguinte, de acordo com a informação disponível:

Known-Known: eventos conhecidos à partida e que podem por isso ser facilmente identificados, analisados, planeados, monitorizados e respondidos em conformidade; geralmente são condicionantes ao projeto, isto é, restrições.

Known-Unknown: é sabido que dado risco existe mas o mesmo não é compreendido inteiramente, isto é, é difícil caracterizar a sua probabilidade ou impacto

Unknown-Known: riscos que muitas vezes se manifestam por distração, pois são riscos ignorados não por impossibilidade de os prever mas por falha de comunicação no projeto ou falha na análise de informação histórica disponível

Unknown-Unknown: riscos sobre os quais existe um desconhecimento total, isto é, verifica-se um estado de inconsciência sobre este tipo de riscos em que o Gestor de projeto não está consciente da possibilidade de ocorrência do risco, muitas vezes por condicionantes psicológicas ou organizacionais.

Esta categorização permite então descortinar diferentes estados de consciência e conhecimento sobre os riscos de projeto, que implicam abordagens de resposta distintas, esquematizadas abaixo:

Adaptado de Hillson, D., 2007, Unknown-Unknowns and risk

Donald Rumsfeld, num comunicado sobre a possível existência de armas de destruição massiva no Iraque, em 2002, tornou popular esta categorização ao mencionar que “There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say, we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – the ones we don’t know we don’t know.

Apesar desta afirmação poder ter soado estranha à maioria da população, compreendia, como se verifica, princípios importantes para a gestão do risco e permitiu uma renovada sensibilização para o tópico do desconhecido e da importância da vigilância sobre este, que agora aqui se discute.

Cisnes na Gestão de Projeto

Ao desconhecido é comummente associado o conceito de “cisne negro” (black swan), termo popularizado por Nassim Nicholas Taleb num livro com o mesmo nome3 e que apresenta os eventos cisne negro como eventos caraterizados pela sua reduzida ou rara probabilidade de ocorrência, extremo impacto e previsibilidade retrospectiva (em vez de prospectiva). De acordo com o autor, estas são as surpresas capazes de mudar paradigmas ou mesmo o mundo, tratando-se de eventos que, pela sua dimensão, alteram as “regras do jogo” e os paradigmas tidos como certos até ali e sobre os quais, após a sua ocorrência, tendemos a tentar encontrar explicações ou sinais que os fazem parecer óbvios (ex.: 11 de Setembro, queda do muro de Berlim ou a recente crise financeira).

A título de curiosidade, refira-se a origem deste conceito, baseado no facto de só no século XVII ter sido documentada a existência de cisnes negros, até então desconhecidos entre os estudiosos. Assim, o conceito de cisne negro, como era usado até então, estava associado à impossibilidade, sendo que presumia-se que não existiam cisnes negros já que todos os registos históricos documentavam que os cisnes tinham penas brancas. Depois da descoberta de cisnes negros em 1697, o termo passou a ser utilizado como metáfora para conotar que uma impossibilidade percebida pode ser afinal possível.

Apesar dos cisnes negros serem desconhecidos e, só por isso, deverem merecer uma particular atenção pelo gestor de projeto, tende a ser natural que este, fruto da essência humana, se foque mais nos riscos conhecidos ou típicos do projeto (known-known), e acabe por involuntariamente negligenciar outro tipo de riscos menos comuns mas que, a surgirem, poderão ter um impacto devastador. De resto, o universo de conhecimento do gestor de projeto é substancialmente limitado e reduzido ante todo o leque de possibilidades que constituem o desconhecido, pelo que urge que maior atenção seja dada a este domínio sob prejuízo do projeto inadvertidamente perder oportunidades ou sofrer surpresas estratégicas que minem os seus objectivos.

Tal sucede porque, humanos, esperamos implicitamente uma continuidade sobre o conhecido, possuímos pressupostos inquestionados sobre a forma como vemos o mundo ou simplesmente estamos demasiado preocupados com o hoje para pensarmos no futuro, focando-nos mais no urgente do que no importante, obcecados com o curto prazo em vez do longo prazo e não pensando holisticamente sobre o mundo que vai além do nosso projeto, departamento, organização, indústria ou País.

Esta atitude, sendo inerente ao comportamento humano, é em si um risco para qualquer projeto já que condiciona o processo de gestão de risco ao focar apenas eventos conhecidos ou ao assentar a identificação de eventos futuros somente em dados passados, restringindo assim, erroneamente, o leque de possibilidades. A identificação de riscos não deve ter constrangimentos e a equipa de projeto deve fazer dos cisnes negros parte de qualquer processo de gestão do risco pois é nos espaços intermédios dentro e entre os projetos que os cisnes negros se escondem e se revelam mais tarde sem misericórdia.

Naturalmente, projetos que envolvem um alto nível de novidade, como o emprego de uma nova tecnologia ou a deslocalização para um outro País, ou aqueles que acontecem no seio de dadas indústrias mais susceptíveis ao imprevisto como a farmacêutica ou de alta-tecnologia estarão proporcionalmente mais expostos aos fenómenos dos cisnes negros. Contudo, eventos como terramotos, pragas, guerras ou desastres nucleares, podendo parecer absurdos poderão ter um impacto considerável para qualquer projeto de qualquer indústria pelo que a identificação dos piores cenários em alternativa aos cenários expectáveis ou convencionais deverá ser sempre considerada.

Ressalve-se porém que eventos com extrema baixa probabilidade e extremo alto impacto não são por si só cisnes negros mas “apenas” riscos. O conceito de cisne negro firma-se sobre a sua imprevisibilidade e é um conceito valioso que alerta para a necessidade de esperar o inesperado e manter a vigilância sobre o que nos rodeia.

A prospetiva como ferramenta do Gestor de Projeto

Face a este panorama, a prospetiva – enquanto capacidade de ver mais longe e permitir a tomada de decisões em referência e no contexto do futuro – surge como uma ferramenta fundamental para o gestor de projeto em complemento à tradicional toolbox sugerida pela maioria das frameworks de Gestão de Projeto, que incluí ferramentas como a análise de documentação, técnicas de diagrama ou análise SWOT, entre outras.

De facto, já individualmente pensamos inconscientemente e implicitamente no futuro mas a identificação de riscos de projeto é facilitada se a organização for dotada de uma competência prospectiva, capaz de tornar este pensamento individual e inconsciente num pensamento consciente, explícito e colectivo. Do scanning do ambiente envolvente até ao planeamento de cenários, a prospectiva permite através de um processo exploratório e desafiante, refletir sobre futuros possíveis plausíveis, prováveis e/ou preferíveis e assim pensar o impensável, o lugar onde os cisnes negros acontecem.

Em suma, a ciência prospectiva permite à gestão de projeto e às organizações em geral percorrer o caminho que vai desde o pensamento estratégico (identificando opções), passando pela tomada de decisão estratégica (assente em decisões), até ao planeamento estratégico (que ações têm de ser tomadas) e que se pode resumir no processo genérico presente abaixo.

Efetivamente, alguns autores defendem que as surpresas estratégicas dão sobre si próprias, antecipadamente, alguma informação precoce: há sinais ou sintomas, acontecimentos ainda recentes e pouco numerosos, precoces, ténues, ambíguos e nebulosos, que contrariam o sentido de dada tendência e/ou sugerem caminhos ainda não cobertos. Assim, através da colocação das questões certas mais do que das respostas certas, o exercício de prospetiva permite ao decisor procurar nos sítios certos os sinais de mudança e fazer o seu seguimento, isto é, atribui-lhe uma papel ativo e de pró-atividade e não unicamente de espectador e passividade perante o mundo que o rodeia e o afecta.

Adaptado de Joseph Voros, 2001

A construção de cenários assume então um papel preponderante, já que permite delimitar a incerteza e traz à organização a capacidade de agir em antecipação quando julga estar em virtude de um cenário que se está a descortinar como real, dotando-a de maior margem de manobra para criar novas opções de resposta.

Efetivamente, atendendo à lógica subjacente ao conceito de cisne negro, é pura futurologia tentar prever um evento desta natureza, mas o gestor de projeto (e a sociedade em geral) deve criar condições robustas de antecipação e resiliência para lidar com estes, identificando áreas de vulnerabilidade que tornem cisnes negros – raros, imprevistos, impossíveis – em cisnes brancos – esperados, planeados, controlados. Na verdade, não podemos saber o que vai correr mal mas tal não inibe a preparação e a flexibilidade para que a equipa de projeto saiba como responder caso algo corra, de facto, mal.

Conclusão

Pode afirmar-se que a identificação de riscos com recurso à prospectiva é em si uma combinação de ciência e arte já que exige uma elasticidade criativa apta a abarcar todas as possibilidades de risco. Já a resposta aos cisnes negros identificados nem sempre é alvo da mesma elasticidade, não apenas pelo facto de estarem totalmente fora do controlo do gestor de projeto mas sobretudo porque desafiam a hipótese convencional ou solidamente expectável. Neste quadro, a configuração de respostas é particularmente difícil senão impossível, mas o planeamento de contingências afigura-se como uma das estratégias mais efetivas para mitigar o risco do desconhecido.

Assim, para fazer face a um cenário de caos originado por um cisne negro, o gestor de projeto deverá ter presente quais as atividades no caminho crítico do seu projeto que serão impactadas, as implicações para o sucesso geral do projeto e quais os aspectos críticos para o negócio que requererão uma atenção imediata, ou seja, deverá ter montado um plano de disaster recovery pronto a acionar em virtude da ocorrência do risco.

Do mesmo modo, tal como o projeto acomoda uma reserva de contingência no seu orçamento para fazer face a riscos known-unknowns, será prudente que exista também uma provisão a nível organizacional, designada reserva de gestão, para responder aos riscos unknown-unknowns.

Ninguém consegue prever a magnitude dos riscos que advém dos eventos cisnes negros e, por isso, não é possível planear estratégias de resposta. Desta definição, depreende-se então a criticidade da capacidade de resiliência e de antecipação de oportunidades e ameaças no ambiente que rodeia a organização e que fazem deste um issue de especial relevância na gestão estratégica dos nossos dias.

É aceitável ser derrotado mas não o deve ser ser surpreendido.

Por Marisa Silva,
Janeiro de 2013