Marco de referencia

En el entorno actual de impredecibilidad, alta volatilidad e inestabilidad que caracterizan la dinámica en la que operan las organizaciones, ahora es innegable que para sobrevivir deben ir más allá de la ya exigente continuidad empresarial, pero antes de poder diferenciarse en su capacidad de transformarla Sosteniblemente. De hecho, si el contexto operativo es fundamental para asegurar la vida cotidiana de la organización, es sin embargo a través de un cambio que se reinventa continuamente y refuerza la (re) creación de productos y servicios, definiendo nuevos métodos de trabajo y / o cambiando procesos productivos u organizativos. De esta manera, el concepto de proyecto surge como una acción concreta de cambio y la forma por excelencia de implementar las estrategias de la organización en la práctica, lo que es esencial para la Gestión de Proyectos como conjunto de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que permiten impulsar la formación profesional. La forma en que se gestionan los proyectos.

Sin embargo, si el fuerte crecimiento y difusión de esta disciplina corrobora los amplios beneficios que aporta a la Dirección, incluyendo previsibilidad en la entrega y alineación con el negocio y rigor en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, no debe asumirse que la Gestión de Proyectos es la misma para todos, pero se debe hacer un esfuerzo para asegurar que la organización madure en esta materia así como a la tipología o diseño de los proyectos en cuestión.

Como no todos aprendemos a caminar al mismo tiempo, las organizaciones también evolucionan a diferentes velocidades en su camino hacia la excelencia en la gestión de proyectos. Este curso designa su madurez, es decir, el estado de los procesos de Gestión de Proyectos de la organización en comparación con las mejores prácticas internacionales, reconociéndose cinco niveles de madurez, a continuación explicado:

  • Ad hoc (Ah hoc)etapa inicial en la que los procesos se llevan a cabo de manera reactiva, incoherente e impredecible, casuística y sin control
  • Definido (Defined) en este estado, existen procesos y plantillas definidos, basados en estándares y referencias internacionales, aunque su uso es incipiente
  • Normalizado (Normalized)es un nivel en el cual los procesos son formalizados y normalizados, es decir, hay un uso generalizado de lo que se define
  • Medida (Measured) En esta etapa, la organización cuenta con indicadores sobre sus principales procesos y por lo tanto consciente de su desempeño
  • Controlada (Controlled)en este nivel la organización acepta los resultados de los indicadores que observa y el proceso se considera gestionado.
  • Optimizado (Optimized)en este último nivel, se centra en la optimización progresiva que conduce a la mejora continua de los procesos de Gestión de Proyectos.

 

Es en este escenario, en particular, como un factor primario pero no exclusivo que distingue a una organización que comienza en la Dirección de Proyectos de aquellos que buscan avanzar en su madurez en este campo, lo que pone de relieve la importancia de la existencia y seguimiento de un Metodología en la organización.

 

La importancia de las normas

La estandarización de procesos, procedimientos o herramientas se basa en una necesidad crítica: prevenir la reinvención de la rueda en cada momento y ahorrar así tiempo y energía, así como reducir el retrabajo y aumentar la calidad. Además, la existencia de un estándar en la organización permite a todos hablar el mismo idioma, elimina la ambigüedad y constituye como un factor de estabilidad interna capaz de proporcionar las principales orientaciones de conducta o modus operandos en el contexto del proyecto.

La realidad es que, si bien las técnicas que hoy en día se usan y son cada vez más sofisticadas forman una base sólida y fundamental para la gestión de proyectos y para lo que es la Gestión de Proyectos como disciplina, todavía son insuficientes para que, con una metodología del Libro, Éxito de los proyectos o responder eficazmente a la dinámica e incertidumbre que rodean.

 

Marco vs Metodología

Comencemos por aclarar el alcance de una metodología. Muy a menudo, hay un uso inadecuado de los términos “marco” o “metodología”, que se utilizan a menudo intercambiablemente. De hecho, no es una simple distinción, aunque podemos considerar aquí la que trabajó Benjamín L.

Tomhave (2005), que se centró en esta taxonomía. Según este autor, el marco es una construcción fundamental y general que define supuestos, conceptos, valores y prácticas, incluyendo pautas para su propia implementación.

El mismo autor presenta el concepto de metodología como una construcción más prescriptiva, dirigida a un público determinado, que define de manera específica prácticas, procedimientos y reglas para la ejecución o ejecución de una tarea o función concreta.

Así, para una mejor comprensión, podemos avanzar, a modo de ejemplo, que la Guía PMBOK® es un marco y PRINCE2® es una metodología. Además, la metodología desarrollada para la organización puede basarse en un marco u otra metodología existente.

Por lo tanto, una metodología es una colección adecuada, repetible, estandarizada y documentada de procesos, herramientas, técnicas y plantillas para la gestión de proyectos, la cual debe considerar los siguientes puntos en su elaboración:

  • Reflejar el tamaño, la complejidad y la industria del proyecto
  • Estar basado en las mejores prácticas
  • Ser fácilmente localizable y comprensible por todos los miembros del equipo
  • Estar sujeto al proceso de mejora continua
  • Ser lo suficientemente flexible y escalable como para ser aplicable a cualquier tipo de proyecto
  • Enfocarse en el enfoque más favorable al proyecto
  • Sin embargo, es esencial recordar también lo que una metodología no debe ser:
  • Una metodología no es una solución rápida
  • Una metodología no es una solución temporal
  • Una metodología no es un libro de cocina

Independientemente de la metodología utilizada, ahora es un conocimiento extendido que “un tamaño no encaja con todos” y si en el tiempo de Taylor esta era la práctica, no conseguir el ajuste correcto de la metodología de hoy podría ser un obstáculo para el éxito del proyecto de la organización.

 

¿Qué ha cambiado desde Taylor?

Los principios de Administración Científica 5 diseñados por Frederick Taylor abogaron por una manera única y óptima de hacer las cosas, que encontró su aplicación más reconocida en las fábricas de montaje y producción en masa.

Sin embargo, ha cambiado mucho desde la era industrial, en la que el ambiente organizacional se caracterizaba por ser estable y predecible, el cliente asumía un papel indiferenciado y las tareas eran predominantemente manuales, rutinarias y simples. En este escenario, fue fácilmente aceptado y reconocido como superávit a la existencia de estándares, pero hoy en día, en un ambiente dinámico y altamente impredecible, donde el cliente es rey y las tareas requieren habilidad mental tan singular y compleja, la existencia De a Puede castrar y la falta de elasticidad del proceso puede dificultar el progreso del proyecto.

 

Cuando el proceso progresa

Alguien escribió que “PMBOK® es pista (música), no pista (pista)”. Siendo de una notable sencillez, esta frase contiene en sí misma una verdad importante: debe ser la metodología para adaptarse al proyecto y no el proyecto de adaptación a la metodología. De hecho, debe recordarse que cada proyecto tiene características únicas y diferenciadas, y puede variar ampliamente en complejidad, tamaño o riesgo, entre otros.

A menudo, la metodología se sigue literalmente y ciegamente, como una copia-pegada de la Guía PMBOK ® y sin espacio para salir de su camino, lo que en última instancia, conduce a una gestión de proyectos robótico y algo flexible para adaptarse a la dinámica habitual de un proyecto, Además de poder causar resistencia del equipo a una estructura demasiado pesada, burocrática y administrativa. Cabe señalar que los procesos previstos en la metodología no son un fin en sí mismos, sino que tienen un objetivo nuclear para facilitar la ejecución del proyecto, a expensas de la consecución de tal carga administrativa que dificulta el progreso.

Esta miopía metodológica nos permite observar un espectro de adopción que tiene en sus extremos el “Gerente de Proyecto” y el “Gerente de Proyecto Robótico”, que se describe a continuación y que enfatizan la necesidad de una metodología suficientemente ajustada a la cartera de proyectos – Mediante la adaptación (Tailoring).

 

El que mejor se adapta a cambiar

“No es el más fuerte o el más brillante de la especie superviviente, pero el que mejor se adapte al cambio”, la famosa declaración de Darwin también podría ser un eslogan en el proceso de adaptación en la gestión de proyectos. De hecho, esto es lo que queremos decir cuando se adapta – la capacidad de adaptar o adaptar la metodología a las características del proyecto y su contexto y garantizar que los proyectos se gestionan con la cantidad adecuada de documentación y control. De hecho, cabe señalar que la Gestión de Proyectos no debe servir para “dar trabajo” sino para facilitar la forma en que se desarrolla el trabajo.

Sin embargo, un principio subyacente a esta declaración es que el trabajo de Gestión de Proyectos debe ser una función del trabajo técnico involucrado, variando típicamente entre el 5% y el 25% del esfuerzo considerado y permitiendo así un equilibrio eficiente entre el esfuerzo administrativo y el esfuerzo proyectado.

Así pues, el propósito de la adaptación es entonces asegurar que la metodología de gestión de proyectos esté relacionada con el diseño del proyecto y el entorno del producto, es decir, en los procesos de negocio que lo apoyan, así como para asegurar que el Proyecto esté basado en las dimensiones que definen el Proyecto, como su escala, complejidad, importancia, dependencias o riesgo de proyecto, es decir, que los procesos son apropiados para el proyecto.

Un enfoque común es el del modelo UCP (incertidumbre, complejidad, ritmo), posteriormente adaptado y teorizado por Shenhar y Dvir (2007), en el enfoque que denominaron “gestión del diseño adaptable”, representado como un diamante de cuatro dimensiones y sus posibles configuraciones:

Novedad – Representa la incertidumbre de los objetivos del proyecto, la incertidumbre del mercado, o ambos; Mide cómo el producto del nuevo proyecto es para los clientes, los usuarios o el mercado en general y, por implicación, cuán claros y bien definidos son los requisitos del producto; Incluye tres configuraciones: derivada, plataforma y radical;

Tecnología – Nivel de incertidumbre tecnológica, determinado por el volumen de la nueva tecnología requerida; Comprende cuatro configuraciones: baja tecnología, media tecnología, alta tecnología y super-alta tecnología;

Complejidad – Mide la complejidad del producto, la tarea y la organización del proyecto; Tiene tres configuraciones posibles: montaje, sistema y matriz;

Ritmo – Refleja la urgencia del proyecto, es decir, cuánto tiempo hay disponible para completar el trabajo; Abarca cuatro configuraciones: regular, rápida, crítica y blitz.

Cada una de estas dimensiones afecta la gestión del proyecto a su manera, desde el ciclo de desarrollo seguido hasta la formalidad requerida o no, la autonomía del equipo o la intensidad de la planificación y revisiones requeridas.

 

Por lo tanto, para la correcta aplicación de la sastrería se pueden considerar las siguientes etapas:

  1. Analizar la cartera de proyectos y evaluar un conjunto de dimensiones relevantes para la organización que típicamente caracterizan los proyectos (por ejemplo, coste, tamaño del equipo, nivel de riesgo, claridad de los requisitos, etc.)
  2. Defina los ajustes para cada uno de los criterios (por ejemplo, en función del nivel de riesgo, puede ser alto, medio o bajo)
  3. Establecer un conjunto muy corto (tres a cinco) de tipologías de proyectos (por ejemplo, I, II, III, Complejidad A, B, C)
  4. Listar las tipologías establecidas con las dimensiones y configuraciones consideradas (por ejemplo, tipo I es aquella en la que el proyecto tiene un alto riesgo, un equipo pequeño y requisitos poco claros)
  5. Definir los procesos y prestaciones de la metodología aplicable a las diferentes tipologías (por ejemplo, un proyecto de tipología I, de alto riesgo y poco claro en los requisitos de la solución, requiere más control y formalidad que un proyecto de tipología III, en el que Tienen un bajo nivel de riesgo y requisitos suficientemente claros)

 

Como resultado de una aplicación efectiva, la costura tiene como objetivo, entre otras cosas, obtener los siguientes:

  • Evitar la redundancia de información
  • Optimizar la metodología
  • Mejorar la calidad de la información
  • Evitar la resistencia a la implementación de la metodología

 

Por el contrario, a continuación se presentan algunos síntomas críticos de que la metodología puede no ser adecuadamente adecuada o que la adaptación necesita ser refinado:

  • El equipo del proyecto no está utilizando la metodología
  • El equipo del proyecto está modificando la metodología por iniciativa libre
  • La metodología se aplica por igual a todos los tipos de proyectos

 

Por lo tanto, corresponde a la organización, a menudo basada en el papel de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como la entidad que centraliza las prácticas de Gestión de Proyectos, para considerar cuidadosamente cómo la metodología es seguida por los equipos de proyecto para que, Medidas preventivas y correctivas necesarias para.

Cabe señalar que, al igual que en cualquier otro proceso de Gestión de Proyectos, el proceso de adaptación debe perfeccionarse continuamente en base a las experiencias obtenidas, ya que, como hemos visto, lo que puede servir a un proyecto no tiene necesariamente que servir a otro.

 

Conclusión

El concepto de sastrería se ha dado cada vez más importancia, con las diferentes versiones de la Guía PMBOK ® reconociendo este énfasis. Cabe señalar que la palabra “sastre” se utiliza 0 veces en la segunda edición, pero en la última versión (borrador) aparece 11 veces.

Además de esta mayor conciencia de la importancia de este concepto, también se ha acordado que la adaptación a la metodología de Gestión de Proyectos es un signo importante de madurez de la organización en la Gestión de Proyectos.

Por lo tanto, en resumen, se hace hincapié en que el valor fundamental del papel de una metodología de Gestión de Proyectos no se niega como fundamento de las mejores prácticas en las organizaciones, sino sólo alerta al peligro de seguir ciegamente y sin capacida de adaptabilidad en contexto del proyecto.

Por lo tanto, las organizaciones necesitan tener suficientes procesos formales y normalizadas para lograr la eficiencia y consistencia, pero también deben ser capaces de proveerse de los procesos informales y flexibles suficientes Que les permita adaptarse e innovar.

 

Por Marisa Silva,
Agosto de 2012