Introdução

Atingimos um momento na história em que o antigo adágio de “saber é poder” é mais verdade do que nunca neste ambiente em rápida e imprevista mutação. Com efeito, este paradigma é tão evidente que alguns autores afirmam até que, dado o panorama atual, “a capacidade de aprender mais depressa do que a concorrência pode ser a única vantagem competitiva sustentada” (Arie de Geus, 1988).

Transpondo esta realidade para o contexto da Gestão de Projeto, e atendendo ao fato de que um projeto é sempre um instrumento de mudança que, em última análise, busca a criação de vantagens competitivas – seja pela criação de novos produtos, métodos de trabalho ou outros -, a capacidade de aprendizagem em projeto revela-se, mais do que uma necessidade, um imperativo para a sobrevivência das organizações modernas.

Com efeito, estudos levados a cabo sobre o estado de arte da Gestão de Projeto continuam a mostrar uma elevada taxa de fracasso dos projetos pese embora o aumento da maturidade das organizações nesta temática, o que denota que a Gestão de Projeto tem ainda um caminho de aprendizagem a percorrer. Assim, sendo frequentemente citadas as principais causas para o insucesso dos projetos e porque é uma situação que não é nova, urge que se compreenda o que está a causar entropia na desejada evolução e que sustente o facto de continuamente se repetirem os mesmos erros quando existem, afinal, tantos erros diferentes para aprender.

As lições aprendidas, individuais, de projeto e da organização, assumem então um papel preponderante e não devem ser subestimadas, pois podem ser a diferença entre o sucesso ou o insucesso do projeto.

O que são e porque importam as lições aprendidas?

O conceito de aprendizagem é parte essencial das práticas da Gestão de Projeto, constituindo o Relatório de Lições Aprendidas um aspecto fundamental de qualquer Metodologia.

Assim, é através das lições aprendidas que a Equipa de projeto regista o que poderia ter corrido melhor e por isso deve ser alterado de futuro, e o que correu bem no projeto e por isso deve ser reproduzido em futuros projetos, bem como o que se faria de diferente caso o projeto fosse agora iniciado de novo. Deste modo, o documentar de lições aprendidas é então um momento que não deve ser negligenciado mas antes reflectido de forma crítica, sobre prejuízo de condenar a organização a repetir ad eternum os mesmos erros e obrigar a que continuamente se “invente a roda”.

Podemos distinguir três níveis de aprendizagem ou conhecimento, de acordo com a entidade impactada por essa aprendizagem: individual, de projeto e da organização.

Cada um destes níveis interage entre si e sustentam-se ou constroem-se progressiva e reciprocamente, já que os indivíduos inserem-se em projetos que acontecem no seio das organizações, os projetos aprendem uns com os outros e, quanto às organizações, estas, com a sua cultura, ecoam nos projetos e nos indivíduos.

Aprendizagem Individual

O ser humano tem na sua natureza um comportamento inato de aprendizagem, nunca parando de aprender ao longo da vida.

Com várias origens atribuídas, a matriz de aprendizagem consciência-competência representa uma abordagem interessante ao processo de aprendizagem individual, sendo por isso o seu conhecimento muito útil para que, integrado em projeto, o Gestor de Projeto possa facilitar e potenciar a aprendizagem pelos membros de Equipa e orientar adequadamente aquele processo. Esta assenta em quatro estádios ou níveis, caracterizados seguidamente:

Nível 1 – Inconscientemente Incompetente (não saber que não se sabe)

Neste primeiro estádio de aprendizagem, o indivíduo é ignorante, com uma autêntica falta de conhecimento ou skills no assunto em questão mas sem que tenha consciência disso, seja por desconhecer que existem outros universos que o rodeiam seja por uma excessiva auto-presunção. Já diz a sabedoria popular que “a ignorância é uma bênção”, pelo que esta excessiva confiança, injustificada, pode ser uma barreira à passagem para o nível seguinte. Assim, para essa transição exige-se humildade, enquanto capacidade para aceitar que não sabemos tudo e que ainda há muito a aprender. Este será, porventura, o estádio mais moroso de ultrapassar, o de prisioneiros da caverna que desconhecem outra realidade, pelo que o Gestor de Projeto deverá apresentar uma cuidada sensibilidade para, subtil mas incisivamente, ir criando no indivíduo a consciência de que precisa de aprender.

Nível 2 – Conscientemente Incompetente (saber que não se sabe)

Neste nível o indivíduo coloca-se em retrospectiva e comparação, apercebendo-se que existem lacunas no seu conhecimento, um “só sei que nada sei”, e pode inclusivamente ser um forte choque emocional verificar que existem outros mais competentes. Dessa forma, a confiança poderá sofrer um rombo e encontramo-nos numa zona de desconforto, situação que deverá ser atempada e cuidadosamente salvaguardada pelo Gestor de Projeto. Estando neste nível, é essencial inteligência para passar para o nível seguinte, isto é, é necessário que a pessoa tenha sede de saber e beba nas fontes de informação o conhecimento de que necessita. Neste momento tende a verificar-se uma pré-disposição para a descoberta e uma curiosidade permanente que sustentem os conhecimentos que vão sendo absorvidos, pelo que o Gestor de Projeto deverá encorajar essa busca e tolerar compreensivelmente eventuais erros na aprendizagem, incitando ao progresso.

Nível 3 – Conscientemente Competente (saber que se sabe)

No nível 3 da matriz, o indivíduo adquire novos conhecimentos e skills, colocando a aprendizagem em prática e ganhando confiança nas tarefas ou trabalho que desenvolve. Encontra-se num estado de consciência em que sabe que sabe, consciente das suas competências e deve por isso trabalhar agora no seu refinamento, numa lógica de melhoria contínua que deve assistir sempre aos melhores. Como factor de transição para o estádio final surge a prática, ou experiência, pelo que cabe ao Gestor de Projeto dar a quem se encontra neste patamar oportunidades de praticar a competência, com a certeza de que o caminho faz-se caminhando.

Nível 4 – Inconscientemente Competente (não saber que se sabe)

Neste nível, a prática fez tão bem o seu trabalho que as novas skills tornam-se hábitos, isto é, o indivíduo desenvolve as suas atividades sem consciência do esforço e em piloto automático, como quando, em condução, se vão colocando sequencialmente as mudanças sem questionar o timing da embraiagem, por exemplo. A competência tornou-se natural e embutida, pelo que se atinge o estado de inconscientemente competente e, portanto, no pico da habilidade e confiança – justificada – nas capacidades próprias. Embora este seja o estado ideal, o Gestor de Projeto deve ter o cuidado de ir relembrando os passos que permitiram chegar até ali, para que o indivíduo seja tolerante para quem ainda se encontra em patamares anteriores e continue a procurar a melhoria contínua e a expansão para outras áreas de conhecimento, em que o ciclo se repetirá.

Esta matriz, intuitiva e de simplicidade conceptual, pode ser aplicada a todos os campos da vida e oferece uma visão completa do nosso lugar e das nossas emoções além de ajudar a melhor compreender alguns comportamentos de quem nos rodeia, facilitando o coaching e um espírito de entreajuda no processo de aprendizagem.

Aprendizagem de Projeto

As lições aprendidas são especialmente importantes para o projeto, sob o princípio de que o uso e partilha do conhecimento derivado da experiência permite:

  • Promover a recorrência de resultados desejáveis
  • Evitar a recorrência de resultados indesejáveis

Como uma prática consistente, as lições aprendidas incluem os processos de identificar entre a Equipa o que foi aprendido, capturar num documento aquelas aprendizagens, interpretar e validar a informação e partilhar ou transferir o conhecimento para a organização.

As lições aprendidas devem identificar aprendizagens específicas e relevantes obtidas a vários níveis, como de Gestão de Projeto (ex.: estimativas, comunicação, gestão de expectativas, etc.), Comportamental (ex.: performance da Equipa, motivação, gestão de conflitos, etc.), de Tecnologia (ex.: comportamento de dada versão, bugs encontrados, uso de determinada funcionalidade, etc.), de Fornecedores (ex.: cumprimento de prazos, qualidade, etc.), entre outros. Considera o seguinte tipo de questões:

  • O que aprendemos sobre o que correu bem?
  • O que aprendemos sobre o que correu menos bem ou foi desafiante?
  • Como foi dado tema tratado no projeto?
  • O que podemos mudar/ melhorar?

Uma lição aprendida traduz então o conhecimento ganho quando os resultados do projeto ou atividade diferem das expectativas criadas sobre si. Sobre estas, a diferença pode ser flagrante mas importa atender a que, quanto maior a lacuna, maior o potencial de aprendizagem e melhoria. Com efeito, muito se fala nos dias de hoje na importância de falhar e de falhar cedo, porém, o foco não deve ser no ato de falhar mas no que se aprendeu nesse falhanço, isto é, falhar de forma inteligente.

Ressalve-se também que as lições devem assentar não apenas nas experiências negativas mas também nas experiências positivas, que permitam melhorar a eficiência do projeto ou gerar inovação para o futuro. De resto, mais importante do que a lógica passada sobre a lição é a sua orientação ao futuro enquanto apoio precioso para outros Gestores de Projeto e projetos na organização. Por esta razão, uma lição aprendida não deve ser apenas um registo do passado mas antes uma recomendação para o futuro, detalhando pelo menos os seguintes:

  • Uma clara descrição da lição
  • Um sumário do contexto que originou aquela lição
  • Benefícios de usar a lição e sugestões de como pode aquela lição ser usada de futuro

Esta orientação redefine uma posição ainda hoje muito comum que é aquela de esperar pelo final do projeto (post-mortem) para apurar as lições aprendidas no mesmo. De facto as sessões formais de identificação de lições aprendidas são tradicionalmente levadas a cabo no final do projeto, porém, esclareça-se que podem e devem ser identificadas e documentadas a qualquer momento na vida do projeto, recorrendo por exemplo a um log de lições, e sendo posteriormente vertidas e compiladas para um relatório aquando do fim do projeto.

As lições aprendidas têm então utilidade ao longo de todo o projeto, como se apresenta abaixo:

  • Ao iniciar o projeto: projetos anteriores ou análogos devem ser revistos para verificar se as lições aprendidas podem ser aplicadas; se for a primeira vez que dado tipo de projeto é feito na organização, então, é ainda mais importante procurar aprender com os outros e deverá ser considerado o recurso a consulta externa;
  • À medida que o projeto progride, o projeto deve continuar a aprender, pelo que as lições que vão sendo adquiridas devem ser continuamente registadas num log de lições, com o objectivo de procurar oportunidades para implementar melhorias ainda durante a execução do projeto. Não devemos deixar as lições aprendidas apenas para o final do projeto, pois há o risco de não se abarcar pequenas lições que vão sendo adquiridas pela Equipa ao longo do projeto;
  • Ao encerrar o projeto: o projeto deve transferir para a organização as lições aprendidas, sendo responsabilidade de todos os envolvidos no projeto procurar e identificar as suas próprias lições, a fim de tornar aquela informação mais enriquecedora e completa.

Contrariando uma visão pontual sobre as lições aprendidas e antes valorizando uma aprendizagem contínua, um método que começa a ser utilizado já em algumas organizações, entre as quais a NASA, referência nesta temática, é o action learning. Este é um método para refletir e transferir entre os membros da Equipa lições individuais sobre um evento específico do projeto, em sessões breves. Neste, os membros da Equipa reúnem-se à porta fechada, retiram por instantes os seus “chapéus oficiais” e refletem sobre o evento para ganhar um entendimento mais profundo sobre o que aconteceu e por que aconteceu, permitindo uma aprendizagem rápida e que é analisada no momento em que ocorre. As diferenças entre este método e o habitual post-mortem são por isso de assinalar, numa tentativa de aprender melhor:

Esta alternativa vai ao encontro do objectivo primário e último das lições aprendidas, que é o de provocar ação de modo a que as lições fiquem incorporadas no modo de trabalhar da organização, capacitando-a para evitar os mesmos erros em projetos futuros.

De resto, frise-se que a não ser que as lições provoquem mudança, são apenas lições identificadas, não aprendidas!

Aprendizagem Organizacional

As pessoas partem. Encontram novos empregos ou novas carreiras e tal acontece natural e regularmente. Quando uma pessoa investiu largas horas num projeto e parte sem que tenha documentado as suas lições aprendidas, o que acontece ao conhecimento adquirido por aquela pessoa? Vai com ela.

Importa assim que a organização tenha a capacidade ou instigue a motivação dos seus colaboradores para transferirem o seu conhecimento para dentro da mesma, criando uma cultura de partilha de conhecimento que facilmente converta conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Esta capacidade de transferência e aprendizagem organizacional foi largamente estudada por Crossan, Lane e White (1999), que desenvolveram um modelo de aprendizagem organizacional cunhado de 4I, definido pelos processo de intuir, interpretar, integrar e institucionalizar. Este modelo segue um ciclo dinâmico entre os diferentes processos, permitindo que a aprendizagem se propague para o nível organizacional e feedback seja recebido ao nível individual, fluindo bidireccionalmente. Assim, a aprendizagem organizacional é um resultado colectivo das aprendizagens individuais obtidas pelos próprios e pelos projetos, pelo que a organização deve então procurar implementar uma filosofia de “document-as-you-go”, promovendo a captura contínua do conhecimento para benefício dos projetos correntes e futuros e enfatizando a consulta e utilização regular da base de lições aprendidas para aplicação de lições passadas nos projetos a iniciar.

Por que falham as lições aprendidas?

Um estudo da Ernst & Young (2007)5 concluiu que 91% dos inquiridos acreditam que o processo de lições aprendidas devolve resultados valiosos, porém, apenas 13% destes o realizam. Deste modo, se a maioria dos gestores reconhece a importância deste processo e se, como se viu acima, estas são imprescindíveis para a Gestão de Projeto, levanta-se a questão: porque falham então as lições aprendidas?

Algumas das “dores” típicas deste processo, assentam em:

  • Blamestorming em vez de brainstorming
  • Medo ou falta de humildade para admitir erros ou enfrentar factos
  • Ausência de envolvimento ou feedback de toda a Equipa
  • Crença de que ninguém lê ou que não vão mudar nada
  • Equipa desmobilizada logo que termina a Execução

Ainda que a institucionalização da aprendizagem e a incorporação desta na cultura da organização exijam uma abordagem contínua e sistemática que se vai construindo pela prática ao longo do tempo, as “dores” referidas acima podem ser facilitadas com as seguintes recomendações:

  • Incluir todas as experiências, positivas e negativas
  • Obter feedback o mais cedo possível, continuamente, para que as lições aprendidas não sejam esquecidas no decurso do projeto
  • Envolver todos os participantes no projeto no processo de lições aprendidas
  • Tornar o processo de lições aprendidas um processo lúdico, que promova a participação
  • Obter uma forte sponsorship que encoraje e recompense a abertura e instile uma cultura que ambiciona a melhoria de desempenho em oposição a uma cultura de culpabilização
  • Deter um procedimento simples, mas formal, de lições aprendidas e nomear accountables por fazer garantir o processo nos projetos
  • Fornecer tempo e recursos adequados para capturar, analisar e institucionalizar as lições aprendidas
  • Manter uma base de dados de lições aprendidas atualizada, fácil de aceder e pesquisar
  • Periodicamente rever e melhorar o processo de lições aprendidas

Conclusão

Aldous Huxley, reconhecido escritor Inglês, escreveu que “o facto dos homens não aprenderem muito com as lições da história é a mais importante de todas as lições de história”. A existência de lições aprendidas, não apenas como um documento previsto na Metodologia mas antes como prática embutida na cultura das organizações, vem então solucionar esta necessidade crítica de aprender com a história e daí moldar o futuro. As organizações aprendentes aptas a sobreviverem neste mundo de conhecimento serão assim aquelas que procuram aproveitar o seu passado para traçar os alicerces do seu futuro.

Por Marisa Silva,
Outubro de 2012