ENQUADRAMENTO

Vivemos um momento macro económico particularmente difícil e incerto. A maioria das organizações desconhece o que o dia de amanhã lhes reserva e a única certeza que têm é as dificuldades do presente. A falta de liquidez associada à dificuldade em obter crédito e acrescida pelo efeito recessivo da contração económica, leva as organizações a serem obrigatoriamente previsíveis nos investimentos que fazem e nos compromissos que assumem. O espaço para errar é absolutamente mínimo e numa atividade em que o negócio é gerido e sustentado em projetos, está em causa o futuro da organização.

Nunca a decisão sobre o investimento, nem a certeza sobre o seu pleno controlo esteve tão em cima da mesa como agora. O passado é irrelevante pois o contexto do momento alterou os parâmetros da equação e quem melhor se adaptar, mais facilmente e rapidamente recuperará e criará o seu oceano azul. Colhemos atualmente o efeito inócuo e nocivo de investir sem retorno em futilidades e aspetos acessórios, esquecemo-nos da economia real, sustentável, daquela que produz riqueza de facto e que contribui para a evolução da sociedade e da economia.

É tempo de aprender com o passado e com os nossos erros de gastarmos mais do que aquilo que podemos e tendo o dever de não usarmos o nosso escasso capital financeiro e temporal de forma menos racional. O custo de oportunidade é demasiado elevado para corrermos este risco. As organizações precisam de apostar nos investimentos certos, de aproveitar as oportunidades do momento, de serem rigorosas no controlo da sua atividade, só assim ganharão vantagem competitiva sustentável. Nunca a palavra “projeto” foi tão importante como agora.

Saber determinar com rigor se de facto uma iniciativa de investimento numa organização para lançar um novo produto, um novo serviço ou uma reengenharia orgânica é ou não uma boa aposta, sustentável, credível e vantajosa é o primeiro desafio da gestão. Para além da decisão, o exercício ao longo do caminho vai-se encarregar de ajudar o gestor a tomar decisões preventivas que irão mitigar ou mesmo contornar dificuldades no futuro.

Podemos ter um projeto bem gerido, dentro do prazo e do orçamento, mas, se o princípio de negócio do projeto não trouxer retorno, estamos a usar mal o capital da organização. É assim vital que cada projeto seja uma aposta ganha. Apesar desta premissa, não nos podemos permitir continuar a assistir aos desvios colossais de âmbito, de prazo e de orçamento. O segundo desafio da gestão, é que o projeto responda de facto ao problema de negócio. Verificamos continuamente alterações de âmbito, pedidos adicionais recorrentes, dificuldades de entendimento entre o cliente e o fornecedor resultando e constatando uma incorreta tradução do problema para as equipas de projeto com todos os efeitos de rework, desgaste emocional e frustração.

Além do problema de interpretação do negócio, cumprir o time-to-market e reduzir qualquer desvio orçamental traz à organização um contexto de previsibilidade e de compromisso com os seus stakeholders, denotando produtividade, rigor e qualidade. Como terceiro desafio de qualquer gestor organizacional, o cumprir os seus objetivos estabelecidos é a base para a credibilidade, a progressão e o contributo para o sucesso da organização.

Análise de Negócios Office (Business Analysis Office – BAO)

A dinâmica constante do mercado e a incerteza do contexto afetam recorrentemente e cada vez mais os processos de planeamento financeiro de uma organização, sendo que o paradigma da definição do CAPEX é alterado substancialmente e passa a ser contínuo na organização, justificado iniciativa a iniciativa, pois os períodos anuais de orçamentação já não são adequados à volatilidade do negócio e do ambiente em que estamos inseridos. O planeamento do orçamento anual passa, desta forma, a restringir-se à definição do OPEX que garante as condições para a continuidade da operação.

O BAO assenta no princípio de que todos os investimentos da organização acima de um determinado montante mínimo deverão explicitar racionalmente e quantitativamente os benefícios, bem como perseguir a sua concretização e medição até à exploração dos resultados, permitindo a retroalimentação do processo e a sua melhoria contínua ao longo do tempo.

O limite de investimento para aplicar o processo deve ser mínimo, pois o problema não é apenas e só nos desvios ocorridos nos grandes projetos. Muitas pequenas iniciativas sem retorno criam um efeito superior a um grande investimento. Além do mais que, a necessidade de justificar objetivamente todos os pequenos investimentos permite criar uma cultura orientada aos benefícios.

Este órgão deverá ser posicionado enquanto órgão independente de apoio à gestão de topo garantindo que a organização investe nos projetos certos e colaborando com proximidade das áreas de negócio e técnicas da organização de forma a traduzir corretamente o problema de negócio para a solução mais efetiva, podendo em estágios de elevada maturidade especializar os seus técnicos nas diferentes áreas da organização.

O processo decorre em três fases principais no ciclo de transformação do negócio e da melhoria contínua. A primeira fase ocorre no momento da justificação do investimento de cada iniciativa onde são capturados os benefícios, estimados os investimentos e custos, e procurada a melhor solução para responder ao problema de negócio, ponderando alternativas de configuração e de risco para maximizar o retorno da iniciativa. Dependendo do grau de investimento, criticidade ou benefício esperado o processo poderá assumir níveis de detalhe e rigor diferentes.

segunda fase de atuação do BAO ocorre após a decisão por parte da gestão de topo em avançar com a iniciativa e tem como missão garantir que a solução responde de facto da forma mais efetiva ao problema de negócio. Para o efeito os benefícios esperados são convertidos em requisitos de negócio, requisitos funcionais e técnicos e posteriormente mapeados para as funcionalidades do produto e respetivo plano de testes. Sempre que ocorre um cenário de restrições de tempo e/ou orçamento que não permitam a implementação da solução de forma completa, o Business Analyst (BA) garante a prioritização dos requisitos junto do cliente de forma a maximizar o retorno da solução. O BA em parceria com o gestor de projeto assume a garantia do alinhamento entre a solução e o problema, como também a responsabilidade de estancar alterações ao âmbito que não representem um retorno efetivo para a missão ou problema em que está enquadrado.

Fig. 1 – Fases do Ciclo de Vida do BAO

terceira fase de atuação do BAO é de novo posicionada ao nível do negócio e ocorre após a entrada em exploração do produto, serviço ou resultado do projeto. Para o efeito o BA assume a função de verificação dos benefícios junto das áreas cliente do projeto, medindo o Business Case e retornando o respetivo feedback de melhoria contínua do ciclo de Business Analysis.

Fig. 2 – Dimensões da Captura de Benefícios

O BAO organiza tipicamente os benefícios de cada investimento em quatro dimensões distintas que facilitam uma visão consolidada do Business Case e da missão para o sucesso de qualquer organização: a) Aumento do negócio, b) Aumento da produtividade, c) Redução de custos e d) Imperativo legal. É imperativo que a decisão de investimento em qualquer projeto assuma uma ou mais das dimensões referidas dentro de um plano estratégico de movimento da organização. Estas perspetivas poderão no entanto ser organizadas em diferentes dimensões como a proposta por Kaplan no Balanced ScoreCard ou qualquer outra, de forma a que o BAO integre os processos de controlo de gestão existentes.

Principais Técnicas e Ferramentas

O Business Analysis Office possui uma toolbox de técnicas e ferramentas muito práticas que apoiam e suportam a execução do processo ao longo de todo o ciclo de vida.

  • Fase 1: Justificação

∙  Alinhamento Estratégico – Strategic Alignment

∙  Model de Solucitação de Beneficios – Benefits Elicitation Model

∙  Stakeholder Matrix

∙  Gestão de RequisitosBusiness Requirements

∙  Análise de SoluçõesSolution Analysis

∙  Estimação de Custos e TempoCost & Time Estimation

∙  Análise SWOTSWOT Analysis

∙  Modelo Financeiro e EconómicoFinance & Economic Model

∙  Decision Matrix Package

∙  Business Case Report

  • Fase 2: Projeto

∙  Requirements Breakdown Structure

∙  Requiremens Quality Matrix

∙  Moscow Prioritization

∙  Requirements Baseline & Signoff

∙  Product Breakdown Structure

∙  Traceability Matrix

∙  Solution Assessment & Validation

  • Fase 3: Exploração

∙  Benefits Tracking

Todo este conjunto de técnicas proposto deverá ser adaptado à realidade da organização, bem como à iniciativa em causa, pois dependendo do grau de complexidade as técnicas poderão ter várias configurações, sempre com o objetivo de retornar valor dentro de um equilíbrio tempo/qualidade.

Fig. 3 – Principais Técnicas e Ferramentas de BA

Fatores Críticos de Sucesso

O BAO introduz na organização uma forte cultura de orientação aos benefícios, assumindo esta dimensão a principal prioridade de controlo e aquela que justifica os meios. Desta forma são criados mecanismos de racionalização do capital pondo o focus nos resultados e nas causas, mais do que nos meios para os atingir. Não mais nos podemos permitir em definir os objetivos da organização numa perspetiva do orçamento, mas na perspetiva dos resultados a que nos propomos. De igual modo que não podemos ter a gestão da organização preocupada apenas em não gastar mais do que o estabelecido, sem ter objetivos de resultados e mecanismos para os medir e controlar.

Todos os projetos de intervenção organizacional exigem um elevado comprometimento e envolvimento de toda a organização, não na perspetiva do tempo de alocação, mas sim, no compromisso assumido de forma a garantir a mudança cultural o mais rápido e efetivamente possível passando do papel à prática.

A criação de uma unidade orgânica de Business Analysis provoca alterações no modelo organizacional, rompendo com o status quo de como se estar no negócio e por isso deverão ser garantidos um conjunto de premissas de base essenciais para o sucesso da iniciativa.

especialização da equipa é o primeiro fator crítico de sucesso. É absolutamente importante o desenvolvimento de competências quer técnicas quer comportamentais na área. A equipa não tem de ser especialista em todo o negócio da organização, nem em todas as áreas técnicas, apesar de que com a evolução natural da área esta configuração poderá vir a existir. A equipa tem de ser especialista no processo e para o efeito é mandatório a profissionalização e a carreira.

sponsorship da iniciativa é o segundo fator crítico de sucesso. Não é opcional racionalizar investimentos. O momento obrigou-nos a assumir esta responsabilidade mais do que nunca, porém as resistências orgânicas provocadas pelo desalinhamento da visão, das prioridades ou das expetativas individuais obriga a que a gestão de topo exerça toda a influência necessária para que a implementação ocorra. Sem sponsor vai ser fácil externalizar as dificuldades, justificar porque é que não dá, identificar roadblocks no percurso e fazer o mais fácil, não fazer.

Como terceiro fator crítico de sucesso o forte envolvimento dos stakeholders na construção da unidade orgânica e no processo subjacente. A falta de gestão de expectativas, a falta de envolvimento e participação e a não comunicação com as partes que irão ser os owners e os executantes do processo criam enormes barreiras à adoção ou à mudança organizacional. Para mitigar esta dificuldade é necessário criar em conjunto preparando um enquadramento em que os principais agentes da organização são convidados a participar ativamente e desta preparados psicologicamente para um sentimento de pertença que mitiga o risco de adoção.

Como quarto fator crítico de sucesso identifica-se o Hand-over do processo para a organização.  Quando o habitat recebe um novo ser e não está preparado para lhe dar as boas vindas, naturalmente rejeita-o e não o reconhece. As dificuldades são naturais e as justificações do porque é que não funciona são infinitas. O processo vai encontrar entraves em todas as suas dimensões. Para minimizar este efeito é importante que a organização introduza as práticas de Business Analysis com o apoio inicial de especialistas que irão ajudar a que o contexto se adapte, o processo se ajuste e a organização evolua.

Por último, qualquer sistema, aplicação ou processo morre naturalmente se não tiver cliente na organização. O período de entusiasmo rapidamente atinge a frustração e o processo é descontinuado. O quinto fator crítico de sucesso é a existência de um cliente do BAO. A gestão de topo tem de incorporar nos seus processos de gestão geral e administração a supervisão do processo e a intervenção na decisão dos investimentos. Só assim será dada visibilidade, importância e responsabilidade ao processo.

Conclusão

Numa economia altamente competitiva, dinâmica e global saber investir nos projetos certos é sinónimo mais do que de sustentabilidade, de sobrevivência organizacional. As estratégias de longo prazo converteram-se em objetivos de curto prazo e um processo ativo de condução da organização aos resultados assume-se como prioritário.

As empresas e os seus gestores são compensadas por criarem valor, não por controlarem os custos.

Por Leandro Pereira,

Fevereiro 2012